作为国内最大的专业酒类电商平台、全球最大的酒类连锁企业，今年“618”，1919（壹玖壹玖酒类平台科技股份有限公司，简称“1919”）在天猫的GMV（商品交易总额）达到2.48亿元，对比去年同时段增长202%，包揽天猫食品行业第一、酒水类目第一。
在抖音的GMV为2.03亿元；快手GMV为1.26亿元（店铺合并成交），拿下双平台行业冠军。
继去年“双十一”超越肯德基、麦当劳、星巴克等品牌在食品类目夺得天猫第一后，1919延续了这一态势，维系了自身在新零售领域的竞争力。
创始人杨陵江曾复盘：“从2019年开始，1919不再靠烧钱亏损来争大促排名第一了，之前大促都要淮备亏多少，但现在大促首先都要赚，必须赚，比拼赚多赚少而已。现在不仅大促是第一，平时常态也是第一，我们现在的第一是顺其自然的，不是为了排名而刻意（为之）的。”
对此，《电商在线》采访了壹玖壹玖线上运营公司董事长兼总经理郑广先，尝试了解1919在行业竞争力背后的技术与策略支撑是什么——某种程度上，1919的经验并不局限于酒水行业，而是整个新零售。
1919诞生于烟火气十足的成都，从一家小小的酒类直供门店做起。当时，不论夜宵摊、酒店、家里，只要想喝酒了，拨打“4009991919”，最快19分钟就能送到手上。
“打电线模式的雏形”，郑广先表示，是消费者的需求刺激了1919模式的诞生。而即便是如今互联网时代，成都人仍会用电话订酒，这是习惯和心智。
19分钟送上门、品类齐全、全程可追溯、严密防伪、性价比高……郑广先列举1919一系列平台优势。他将这些优势归结为，基于技术投入和策略而建构的服务壁垒。
过去，酒水行业的经销商普遍被认为做的是人脉生意，也正因这欠缺制度与程序的商业模式，使得在1919出现前，酒水零售从未出现过真正成功的连锁商。
在郑广先的理解中，1919的核心是基于消费者需求做酒水服务，不论是电商还是线下门店，都只是服务所使用的“工具”。
“传统酒水产业链条非常长，品牌距离消费者很远”，他指出，正是因为品牌与消费者之间存在巨大的空隙，1919才能在其中创造服务价值。
值得一提的是，2022年以来，茅台即推出了直营平台“i茅台”，但其价值更多落位在前端销售，后续仍需消费者到店自提，仍需要经销商来履约。
从这一案例即可看出，单价普遍较高的酒水行业，除了产品之外，消费的其余环节其实长期处在一个“缺席”状态。1919基于服务价值而获得市场，但另一个问题是，品牌、经销商林立的酒水市场，为什么是1919带头做好了这块服务？
零售行业，规模是服务的前提。1919的护城河是系统化、标准化的服务能力，但更底层，是十余年深耕下的规模优势。
主要是线%以上的地级市。而在今年，1919提出了开5000家门店、覆盖中国所有城市的目标——这一门店规模往往只会出现奶茶、咖啡，或是西式快餐等行业。
线万。更具体地说，涵盖自营电商、远场电商、近场电商、内容电商四大类型。囊括1919吃喝APP、天猫旗舰店等线上门店。
线上、线下规模化门店网络的融合，为1919提供了“厂商直供+全面供应链+专业仓储物流”的模式——通过整合供应商资源、线上平台服务、线下批发零售门店服务、智能仓储物流，1919构建了国内酒类新零售综合服务和数字化垂直电商平台。
关于分布式履约，要拆分来看。“分布”的前提，是1919足具规模的线上、线下网点。线上提供规模化的订单，订单可能来自于天猫店，也可能是饿了么、美团。
“1919紧跟数字化发展趋势，多平台布局，把渠道做得足够细足够新，让触达消费者的触点越来越密集。”郑广先补充。
线下则提供终端匹配，让最贴近消费者的门店，提供最具效率与服务的履约。最终，实现“最快19分钟送达”。
郑广先举例，传统的电商物流行业，比如一个新疆用户下单，商家从北京发货到新疆，但其实新疆本地也有具备对这款酒进行履约的线下门店，这种跨区域的调度，实则是资源浪费，也会大大降低消费体验。
“有些消费者才刚下单，酒就到了，而且能做到是冰的”，甚至，曾有同行为了检验1919的服务能力，刻意挑选了一款供给相对不足的酒。路上，配送员还打电话提醒消费者，因为电动车半道坏了，可能会耽搁些时间。结果，19分钟内还是送到了。配送员表示，自己最后选择了打车配送。
此外，通过对供应链的全面管理，1919实现了从厂家到消费者的全程可追溯和严密防伪。这是“快”之外，保真、全品类等服务优势的基础。
回归本次“618”大促，在郑广先的理解中，1919能越过酒水类目，在食品类目超越肯德基、星巴克等国际连锁拿到榜首，并不意外。
“酒水的市场规模，两万亿是可以期待的。目前线上规模也就是千亿左右，渗透率还很低。渗透率每提升一点，1919的线上销售额和总销售额都能获得很大的增长。”
这一逻辑的前提是，在酒水线上渗透率提升的过程中，1919始终能获取超行业均值的收益。这种自信一方面源于1919过去在酒水服务线上、线下基础设施上的耕耘，另一面在于其基于未来趋势的战略规划。
“当下，消费互联网向产业互联网转型，管道型企业向平台型企业转型，人力投资红利型组织向无边界组织转型。”郑广先表示，1919正在打造的不是某种重资产投入、一切活都自己来干的酒水零售公司，而更接近于轻资产运作、整合社会资源的“酒水零售生态”。
可以理解为，1919对于基础设施在加大投入，包括对上游供应链的渗透，与各大酒品牌定制产品，以及线下门店的扩张。但对于一切可协作的资源，1919则发挥生态的力量去链接、协作。
拿下天猫酒水、食品两大类目第一，抖音、快手两大平台的酒水销冠，但郑广先坦言，目前电商团队的人员配置特别精简。
“原先我们的天猫和抖音的电商团队，都有几十个人。但今年我们每个电商部门的人员配置，都在个位数。”
人效拉满，原因在于整合了行业生态的力量。郑广先举例，不论是时下流行的短视频内容生产，还是常态化的直播，都可以基于行业的供给直接获取，不需要自己投入。“他们更专业，效率也很高。”
更极致的整合，是将前端营销环节中的短视频、直播，供应链的一切生产要素，乃至后端履约的客服、物流，都以1919为中心，链接成一个生态。“我们在其中做生产关系的分配、做协作生态的主导者。”
1919目前打造了垂直品类的各种细分业态，包括基于零售场景的“1919酒类直供”门店、基于夜场场景的“MOJT莫其托酒馆”、基于餐饮场景的“1919吃喝店”、基于即时零售场景的“1919快喝店”等。
过去，1919被认为是“渠道品牌”，但如今又将业务渗透到了“饮酒场景”中，也佐证了1919切入场景、迎合多元人群需求，变“渠道”为“服务”战略的成功。
就像郑广先说的：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的”，1919是酒类行业中最具危机感和敢于自我的超级物种。
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